Quem avalia quem?

Ao avaliar o desempenho de um liderado, o líder tem a oportunidade de refletir sobre a própria performance.

Quando se inicia um novo ciclo de avaliação de desempenho, a correria é a mesma de sempre. A fim de cumprir o “cronograma do RH”, muitos avaliadores não dedicam o tempo e a atenção necessários para uma boa qualidade do processo. Seja qual for o modelo utilizado
(90°, 180°, 270° ou 360°), o momento formal da avaliação de desempenho é muito importante e coloca não somente os avaliados sob os holofotes, mas também os avaliadores.

Segundo Bergamini (2007), é papel do avaliador assumir a responsabilidade do processo perante a organização, evitando, porém, a exacerbação da autoridade. De forma mais ampla, a gestão do desempenho nas organizações pode ocultar ou revelar uma sombra que assusta. Ela oferece uma ideia muito clara da qualidade do time gerencial da organização, se observada pelo lado inverso ao do avaliado. Em outras palavras, os processos tradicionais partem do princípio de que os pontos fracos do avaliado é que devem ser tratados, gerando os tradicionais Planos de Desenvolvimento Pessoal ou PDIs.

Neste post, uma reflexão dos avaliadores na tentativa de provocar alguns insights para melhorar a qualidade dos gestores antes de chegar aos avaliados. Vou direto a um exemplo prático. Quando o liderado é mal avaliado no cumprimento de uma meta, será que ele é o único responsável? Na minha experiência como executivo, me deparei algumas vezes com a incômoda sensação de que sempre poderia ter feito algo a mais para ajudar meus liderados a atingirem suas metas. Isso já aconteceu com você? Você penalizou seu avaliado, mas de fato não promoveu todos os recursos, a orientação e o acompanhamento necessários para que ele pudesse atingir suas metas? Vejo, com certa frequência, avaliadores negligenciando aspectos importantes do acordo com o colaborador e outros até com certo prazer de “mal” avaliar.

O momento de avaliação e feedback deveria ser consequência de tudo o que se falou durante o ciclo da avaliação, não gerando surpresas. É reconfortante para o avaliado saber que não será surpreendido com algo que o avaliador “tire da cartola”. Se o feedback é dado regularmente, não há o que temer. Claro, desde que tudo tenha sido feito com os todos os cuidados necessários. Lamentavelmente, não é o que acontece. O feedback é o momento mais rico do processo de avaliação e a partir dele são renovados os acordos e definidos as metas e os próximos passos. Se o feedback for unilateral, algo está errado. Os gestores tiram pouco proveito disso. Geralmente, deixam de preparar o processo de avaliação e feedback com o tempo necessário e perdem a oportunidade de crescer com esse processo.

Para Bossidy e Charan (2005), quando chegam ao topo, as pessoas crescem ou incham. Os autores observam que é necessário ser particularmente cauteloso em relação à perda da capacidade de ouvir na medida em que são galgados degraus na hierarquia e, acima de tudo, que é preciso ser capaz de reconhecer quando se é parte do problema.

Referências:

BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: A disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 - 21ª tiragem.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo: Atlas, 2007 – 4ª Edição – 8ª reimpressão.

LEME, Rogério. Feedback para resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360°. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

CORREA, Cristiane. Sonho Grande. Rio de Janeiro: Sextante, 2013.

LENCIONI, Patrick. Os 5 Desafios das Equipes: Uma fábula sobre liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2002 – 18ª edição.

ULRICH, Dave; ULRICH, Wendy. Por que trabalhamos: Como Grandes Líderes Constroem Organizações Comprometidas que Vencem. Porto Alegre: Bookman, 2010.

Avaliação de Desempenho obtida de http://pt.wikipedia.org acesso em 10/02/2014.