Resumo do livro "Execução - A Disciplina para Atingir Resultados"

Sobre os Autores

Larry Bossidy: teve uma longa e excepcional carreira na General Eletric e transformou a AlliedSignal em uma das empresas mais admiradas do mundo. Eleito CEO do ano em 1998 pela Chief Magazine.

Ram Charan: consultor de negócios altamente conceituado entre CEOs e executivos de alto escalão. Autor de vários livros e foi professor na Harvard Business School e na Kellog School. 

Capítulos

·         Introdução

·         Parte 1 – Por que é Necessário Saber Executar

·         Parte 2 – Os Elementos da Execução

·         Parte 3 – Os Três Processos-Chave da Execução

·         Conclusão – Carta Para uma Jovem Líder 

O livro “Execução – A Disciplina para Atingir Resultados” de Larry Bossidy e Ram Charan trata de um tema comum nas organizações: planos estratégicos brilhantemente desenvolvidos não conseguem ser implementados corretamente e trazer os resultados propostos. A partir desta constatação e através de exemplos de grandes empresas globais os autores apontam os caminhos para a Execução – uma disciplina para mesclar estratégia e realidade.

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Introdução

·         Estabelecer a disciplina de execução é a atividade mais importante de um líder.

·         Estabelecê-la é difícil mas perdê-la é fácil.

·         De nada adianta pessoas que trabalham muito e são brilhantes mas que não são eficazes e não honram seus compromissos.

·         Todas as empresas possuem processos de Estratégia, Pessoal e Operações.

·         Porém poucas administram esses processos em profundidade e sinergia e obtém resultados significativos.

·         Muitas vezes esses processos-chave estão descolados da realidade diária do negócio ou não se integram entre si.

·         Antigamente as empresas escapavam de sua incompetência executiva pedindo paciência. “A conjuntura está complicada”, etc. Mas a conjuntura está sempre complicada e o sucesso não é mais medido ao longo dos anos. A execução agora é testada trimestralmente.

·         Atualmente, a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a habilidade de executar.

·         Líderes enfatizam muito a estratégia de alto nível, conceitual, intelectualizando e filosofando, e não propriamente a implementação, o “como”.

·         Estratégia é commodity. Qualquer grande empresa pode ter acesso às grandes consultorias.

·         O problema é que as pessoas pensam a execução como o lado tático do negócio, algo que os líderes delegam para se concentrar em algo mais importante.

·         Isso é um erro. O líder deve estar profundamente envolvido na tarefa de execução.

·         Execução é um conjunto de específico de comportamentos e técnicas que as empresas precisam dominar para terem vantagem competitiva. É uma disciplina por si só.

·         Os líderes em uma cultura de execução elaboram estratégias que são mais roteiros do que fórmulas rígidas endeusadas em grandes livros de planejamento.

·         São estratégias criadas para serem implementadas.

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1 – Por que é Necessário Saber Executar

·         Empresas que deveriam ter se saído bem (2002): Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, HP, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox, etc.

·         Empresas que se saíram bem: GE (Jack Welch), Dell, EDS, AlliedSignal, Nokia.

·         Quando as empresas não cumprem suas promessas o CEO atribui o fato à estratégia errada. Porém, as estratégias dão errado mais frequentemente porque não são bem executadas.

·         A menos que você traduza as grandes ideias em passos concretos para ação, elas são inúteis.

·         Necessário testar o conceito. Execução!

·         Nenhuma empresa pode honrar seus compromissos se seus líderes não praticarem a disciplina de execução em todos os níveis.

·         Diálogo é o cerne da cultura. O modo como as pessoas falam umas com as outras mostra como a organização funciona (formal x informal).

·         Meritocracia é crucial. A Execução deverá estar embutida no sistema de remuneração e bonificação.

·         A Lacuna que Ninguém Conhece.

·         Execução deve ser um elemento-chave na cultura da empresa.

·         Execução é uma forma de expor a realidade da empresa e agir sobre ela (Diálogo Consistente).

·         Execução não é tática, mas as táticas são parte central da execução.

·         Comos, O ques e Quems (Responsabilidade das pessoas sobre os resultados).

·         Porém, gerenciar os detalhes é um grande erro (diminui autoconfiança, iniciativa, criatividade, etc.).

·         O envolvimento do líder deve ser delegar as tarefas e fazer follow up.

·         MBWA - Management By Walking Around.

·         Porém sair do conceito para os detalhes fundamentais é um longo caminho!

·         Os líderes normalmente são pessoas tomadas pela motivação intelectual de cada nova ideia.

·         São conceituadores articulados.

·         Mas, não estão interessados em como fazer acontecer.

·         Muitos não compreendem o que precisa ser feito para converter uma visão em tarefas específicas, pois seu pensamento de alto nível é muito amplo.

·         Eles não cristalizam o pensamento ou preveem os obstáculos.

·         Não sabem como escolher as pessoas com habilidade para executar.

·         Sua falta de envolvimento os priva de um julgamento consistente sobre as pessoas, o que só se adquire com a prática.

·         A Diferença na Execução.

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2 – Os Elementos da Execução 

Elemento 1 – Os sete comportamentos essenciais do líder 

Conheça seu pessoal e sua empresa

·         Os líderes não estão onde a ação está. Não tem contato com a situação competitiva real e não estabelecem relacionamentos pessoais, que geram comprometimento e responsabilidade.

Insista no realismo

·         O realismo torna a vida desconfortável pois faz com que as pessoas encarem seus pontos fortes e principalmente seus pontos fracos e dificuldades.

Estabeleça metas e prioridades claras

·         Líderes que executam se concentram em algumas poucas prioridades claras que todos podem entender. Simplicidade em busca do senso comum.

·         Pessoas precisam de um pequeno número de prioridades (3-4) para obterem resultado

Conclua o que foi planejado

·         Metas claras e simples não significam nada se ninguém as levar a sério.

·         Pessoas devem ser responsabilizadas pelo resultado.

Recompense quem faz

·         Se você quer que as pessoas produzam resultados específicos, precisa recompensá-las a altura.

·         Incentivos e Respeito baseados no desempenho.

Amplie as habilidades das pessoas pela orientação

·         Uma das partes mais importantes do trabalho do líder é passar seu conhecimento e experiência para a próxima geração de líderes.

·         Observar em ação e dar feedback qualificado, franco e sincero.

·         Arte de Questionar: Fazer as perguntas certas força as pessoas a pensar, descobrir e buscar soluções. Trás a realidade à tona.

Conheça a si próprio

·         Firmeza Emocional: Aceitar pontos de vista opostos, encorajar e aceitar desafios, compreender e lidar com seus pontos fracos ser firme para tomar decisões sobre pessoas que não estão desempenhando bem. 

Elemento 2 – Criando o modelo para a mudança cultural 

·         Hardware (Estrutura, Estratégia) x Software (Crenças e Comportamentos).

·         Software Social da Execução = Cultura.

·         Mecanismos Operacionais Sociais = Ferramentas e dinâmicas de interação. WEB 2.0.

·         A maioria das iniciativas de mudança cultural fracassa pois não está ligada à melhoria dos resultados da empresa.

·         Premissa Básica:

1. Deixar claro os resultados desejados.

2. Discutir a forma de obter esses resultados (orientação).

3. Recompensa, orientação, punição, demissão.

·         Cultura = Valores + Crenças + Normas de Comportamento.

·         Deve-se focar na mudança das crenças sobre a empresa, negócio, contexto, etc. e nos comportamentos decorrentes.

·         Atrelar incentivos ao desempenho e torná-los transparentes é a base para a mudança.

·         Diálogo Consistente: Realidade através de Abertura, Franqueza e Informalidade.

·         Verdade acima da Harmonia.

·         A Cultura da empresa é o comportamento de seus líderes. 

Elemento 3 – O trabalho que nenhum líder deve delegar - ter as pessoas certas no lugar certo 

O trabalho que nenhum líder deve delegar

·         A qualidade das pessoas é o fator de maior vantagem competitiva sustentável.

·         Nas empresas que obtém sucesso, os líderes se concentram incansavelmente na seleção de pessoal.

·         Larry Bossidy concentrava 30-40% do seu tempo nos processos de pessoal. Contratar, propiciar as experiências certas e desenvolver líderes.

Por que as pessoas certas não estão nos cargos certos

·         Falta de Conhecimento: Exigências do cargo e critérios inegociáveis de seleção.

·         Falta de Coragem: Confrontar a pessoa que tem mau desempenho. Se aquele que tem mau desempenho ocupa um cargo suficientemente alto na organização, pode destruí-la.

·         Conforto Psicológico: Muitos cargos estão preenchidos com as pessoas erradas porque os líderes que as promovem se sentem bem com elas.

·         Resultado: Falta de Comprometimento Pessoal.

Que tipo de pessoa você está procurando?

·         Os critérios de avaliação de CEOs para contratação são visão, estratégia e capacidade de inspiração

·         Avaliar a capacidade de executar é complicado pelos modelos tradicionais de seleção

·         Perfil:

o   Líderes que energizam as pessoas.

o   Determinados em relação à decisões difíceis.

o   Conseguem que as coisas aconteçam por meio de outras pessoas.

o   Acompanham tudo até o fim.

o   Orientam e dão feedback.

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3 – Os 3 Processos Chave da Execução – Pessoal, Estratégias e Operações 

Pessoal – Unindo Estratégia e Operações 

Qual o objetivo do processo?

·         Avaliar as pessoas de forma precisa e profunda.

·         Fornecer um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança.

·         Preencher o pipeline de liderança como base de um plano sólido de sucessão.

·         Uma das maiores falhas do processo de pessoal tradicional é que ele olha para trás em vez de olhar para frente. Necessário avaliar as pessoas que poderão executar o trabalho de amanhã.

·         Identificar a pessoa certa para o trabalho certo as vezes significa substituir uma pessoa de excelente desempenho por uma pessoa que está mais bem preparada para levar o negócio para um nível acima.

Elemento 1 – Ligar as Pessoas à Estratégia e às Operações

·         Ligar o processo de pessoal ao plano estratégico e seus marcos de curto, médio e longo prazos e à meta do plano operacional, incluindo metas financeiras específicas

·         Desenvolver um pool de liderança através da melhoria contínua, profundidade na sucessão e redução do risco de retenção.

·         Decidir o que fazer com os que têm mal desempenho

·         Mudar a missão e as operações de RH

·         Ligar o processo de pessoal aos marcos estratégicos de curto, médio e longo prazo.

·         Concentração na mudança do mix de habilidades que serão necessárias para a nova proposta de venda de soluções. Quais habilidades se tornarão obsoletas? Quanto lead time será necessário para contratar novos talentos?

·         Ferramentas:

o   Resumo da Avaliação da Liderança (Desempenho x Comportamento)

o   Resumo de Melhoria Contínua (Direcionadores para Evolução de Habilidades)

Elemento 2 – Desenvolver um Pool de Liderança através da Melhoria Contínua

·         Riscos evitados pela identificação de pessoas de alto potencial na organização: Inércia Organizacional (mesmo trabalho por muito tempo) e Promoção Excessivamente Rápida (Falta de Experiência).

·         Cuidado com os trade-offs feitos no dia-a-dia em função da realidade econômica e urgências.

·         Avaliação de Talentos na Honeywell: principais executivos analisam os demais levantando pontos positivos e negativos e endereçando tarefas de detalhamento técnico, buscando um diagnóstico consensual a partir dos diversos pontos de vista.

·         Nem os principais líderes podem confiar em suas próprias impressões.

Elemento 3 – Ligar com aqueles que têm mau desempenho

·         As pessoas com mau desempenho são essencialmente aquelas que não estão atingindo as metas estabelecidas.

·         São incapazes regularmente de realizar aquilo pelo qual são responsáveis. Ou talvez falham em exercitar a liderança esperada delas numa situação, ou várias outras coisas.

·         Preservar a dignidade das pessoas que deixam a empresa é uma parte importante no que diz respeito a reforçar a natureza positiva da cultura de desempenho.

Elemento 4 – Ligando Recursos Humanos aos Resultados do Negócio

·         Identificação e captação de novos talentos alinhados aos skills necessários ao negócio no curto, médio e longo prazo

·         Se você tem cargos que são fundamentais para a execução da estratégia nos próximos três a cinco anos, precisamos das melhores pessoas ocupando esses cargos. E elas precisam ser identificadas agora!

·         Não há um único sistema: Diálogo Franco é a chave de um processo eficiente de Pessoal 

Estratégia – Unindo Pessoas e Operações 

Qual o objetivo do processo?

·         Um bom processo de planejamento estratégico requer (também) enfoque nos comos da execução da estratégia.

·         Um plano estratégico moderno deve ser um plano de ação no qual os líderes da empresa podem basear-se para atingir seus objetivos.

·         Avaliar constantemente a qualidade das premissas que o plano estratégico depende. Exemplo: capacidade, habilidades, flexibilidade, estrutura, etc.

·         Para ter realismo, você deve ligá-la ao processo de pessoal. Possui as pessoas certas para executar a estratégia? Se não, como você vai consegui-las?

A importância dos “comos”

·         Se uma estratégia não abordar os “comos”, é candidata ao fracasso.

·         Se os elementos de uma estratégia são claramente definidos, até a essência da estratégia mais complexa pode ser expressa em uma página.

·         Estratégia Corporativa (Limites e Recursos) x Estratégia BU (Onde Está, Onde Estará e Como Chegar).

·         Roteiro não totalmente preenchido que lhe dê espaço de manobra.

Quem Desenvolve o Plano

·         Para ser eficaz, uma estratégia tem de ser elaborada e pertencer àqueles que vão executá-la (Líderes dos Negócios e Pessoal de Linha)

·         Processo de Discussão Estratégica x Formalização: Discutir o negócio, o ambiente externo, a concorrência gera energia e consenso e fortalece o processo

Questões para um Plano Estratégico

1. Avaliação do Ambiente Externo: Dados que mostrem a solidez do mercado (tamanho, tendências de crescimento, etc.)

2. Empresa: Meta de participação de mercado

3. Entendimento sobre os clientes e mercados existentes

4. Modelo Estratégico Ideal: perfil das empresas bem sucedidas no mercado de atuação (Benchmark) e análise de FCS

5. Concorrentes: Pontos Fortes e Fracos

6. Objetivos da Empresa (O que quer fazer, onde quer chegar, etc.)

7. Análise Interna: Capacidade de Execução, Principais Problemas,

8. Análise Estratégia: Equilíbrio Curto x Longo Prazo e Marcos Importantes

9. Revisão da Estratégia 

Operações – Unindo Estratégia e Pessoas 

Qual o objetivo do processo?

·         Indicar o caminho para a estratégia e pessoal

·         Empresas que executam: processo operacional consistente, centrado em um plano operacional que ligue estratégia e pessoas a resultados.

·         Decompor os resultados de longo prazo em metas de curto prazo e executar

·         Composto por todos os programas que a empresa irá desenvolver para atingir as metas

·         No plano operacional, o líder é responsável pela supervisão da transição direta da estratégia para operações: estabelecer objetivos, interligar processos, liderar revisões operacionais, realizar os trade-offs operacionais, ensinar as pessoas à executar

Orçamento – Como fazer em 3 dias?

·         Simultaneidade (Top-to-Bottom e Bottom-to-Top Corporativo) x Sequencial

·         Mindset Corporativo Setado Premissas de Mercado

·         Análise 80-20 das Linhas de Orçamento

A Importância da Sincronização

·         Premissas e entendimentos comuns sobre o ambiente externo

·         Prioridades de tarefas da organização sincronizadas para refletir mudanças de premissas

·         Comunicação é chave!

Premissas Confiáveis: a Chave para Estabelecer Metas Realistas

·         Premissas sobre o quadro geral, efeitos sobre o negócio, segmento, linha de oferta, etc.

·         Buscar informações e dados de fato para validar as premissas (clientes, mercado, etc.)

·         Discutir as premissas e fazer trade-offs abertamente em um grupo é uma parte importante do software social

·         Principal: Quem é o cliente? Como ele compra? Quais suas necessidades? Quanto vão durar? O que faz a concorrência? Sua proposta de valor é suficientemente boa? Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Canais de Distribuição, Economia, etc.

fonte: http://www.danieldomeneghetti.com.br/resenhas-de-livro/