Sobre os Autores
Larry
Bossidy: teve
uma longa e excepcional carreira na General Eletric e transformou a
AlliedSignal em uma das empresas mais admiradas do mundo. Eleito CEO do ano em
1998 pela Chief Magazine.
Ram
Charan: consultor
de negócios altamente conceituado entre CEOs e executivos de alto escalão.
Autor de vários livros e foi professor na Harvard Business School e na Kellog
School.
Capítulos
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Introdução
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Parte 1 – Por que é Necessário Saber Executar
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Parte 2 – Os Elementos da Execução
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Parte 3 – Os Três Processos-Chave da Execução
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Conclusão – Carta Para uma Jovem Líder
O livro “Execução – A Disciplina para Atingir Resultados” de
Larry Bossidy e Ram Charan trata de um tema comum nas organizações: planos
estratégicos brilhantemente desenvolvidos não conseguem ser implementados
corretamente e trazer os resultados propostos. A partir desta constatação e
através de exemplos de grandes empresas globais os autores apontam os caminhos
para a Execução – uma disciplina para mesclar estratégia e realidade.
Introdução
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Estabelecer a disciplina de execução é a atividade mais importante de
um líder.
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Estabelecê-la é difícil mas perdê-la é fácil.
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De nada adianta pessoas que trabalham muito e são brilhantes mas que não
são eficazes e não honram seus compromissos.
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Todas as empresas possuem processos de Estratégia, Pessoal e Operações.
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Porém poucas administram esses processos em profundidade e sinergia e
obtém resultados significativos.
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Muitas vezes esses processos-chave estão descolados da realidade
diária do negócio ou não se integram entre si.
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Antigamente as empresas escapavam de sua incompetência executiva pedindo
paciência. “A conjuntura está complicada”, etc. Mas a conjuntura está sempre
complicada e o sucesso não é mais medido ao longo dos anos. A execução agora
é testada trimestralmente.
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Atualmente, a diferença entre uma empresa e sua concorrente é
cada vez mais a habilidade de executar.
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Líderes enfatizam muito a estratégia de alto nível, conceitual,
intelectualizando e filosofando, e não propriamente a implementação, o
“como”.
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Estratégia é commodity. Qualquer grande empresa pode ter acesso às
grandes consultorias.
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O problema é que as pessoas pensam a execução como o lado tático do
negócio, algo que os líderes delegam para se concentrar em algo mais
importante.
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Isso é um erro. O líder deve estar profundamente envolvido na tarefa
de execução.
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Execução é um conjunto de específico de comportamentos e técnicas que as
empresas precisam dominar para terem vantagem competitiva. É uma disciplina por
si só.
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Os líderes em uma cultura de execução elaboram estratégias que são
mais roteiros do que fórmulas rígidas endeusadas em grandes livros de
planejamento.
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São estratégias criadas para serem implementadas.
1
– Por que é Necessário Saber Executar
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Empresas que deveriam ter se saído bem (2002): Aetna, AT&T,
British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, HP, Kodak, Lucent
Technologies, Motorola, Xerox, etc.
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Empresas que se saíram bem: GE (Jack Welch), Dell, EDS, AlliedSignal, Nokia.
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Quando as empresas não cumprem suas promessas o CEO atribui o fato à
estratégia errada. Porém, as estratégias dão errado mais frequentemente
porque não são bem executadas.
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A menos que você traduza as grandes ideias em passos concretos
para ação, elas são inúteis.
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Necessário testar o conceito. Execução!
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Nenhuma empresa pode honrar seus compromissos se seus líderes não praticarem
a disciplina de execução em todos os níveis.
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Diálogo é o cerne da cultura. O modo como as pessoas falam umas com as outras
mostra como a organização funciona (formal x informal).
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Meritocracia é crucial. A Execução deverá estar embutida no sistema de
remuneração e bonificação.
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A Lacuna que Ninguém Conhece.
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Execução deve ser um elemento-chave na cultura da empresa.
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Execução é uma forma de expor a realidade da empresa e agir sobre
ela (Diálogo Consistente).
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Execução não é tática, mas as táticas são parte central da execução.
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Comos, O ques e Quems (Responsabilidade das pessoas sobre os resultados).
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Porém, gerenciar os detalhes é um grande erro (diminui
autoconfiança, iniciativa, criatividade, etc.).
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O envolvimento do líder deve ser delegar as tarefas e fazer follow up.
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MBWA - Management By Walking Around.
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Porém sair do conceito para os detalhes fundamentais é um longo
caminho!
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Os líderes normalmente são pessoas tomadas pela motivação intelectual
de cada nova ideia.
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São conceituadores articulados.
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Mas, não estão interessados em como fazer acontecer.
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Muitos não compreendem o que precisa ser feito para converter uma
visão em tarefas específicas, pois seu pensamento de alto nível é muito
amplo.
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Eles não cristalizam o pensamento ou preveem os obstáculos.
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Não sabem como escolher as pessoas com habilidade para executar.
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Sua falta de envolvimento os priva de um julgamento consistente sobre
as pessoas, o que só se adquire com a prática.
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A Diferença na Execução.
2
– Os Elementos da Execução
Elemento 1 – Os sete comportamentos essenciais do líder
Conheça seu pessoal e sua empresa
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Os líderes não estão onde a ação está. Não tem contato com a situação
competitiva real e não estabelecem relacionamentos pessoais, que geram
comprometimento e responsabilidade.
Insista no realismo
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O realismo torna a vida desconfortável pois faz com que as pessoas
encarem seus pontos fortes e principalmente seus pontos fracos e dificuldades.
Estabeleça metas e prioridades claras
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Líderes que executam se concentram em algumas poucas prioridades claras
que todos podem entender. Simplicidade em busca do senso comum.
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Pessoas precisam de um pequeno número de prioridades (3-4) para obterem
resultado
Conclua o que foi planejado
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Metas claras e simples não significam nada se ninguém as levar a sério.
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Pessoas devem ser responsabilizadas pelo resultado.
Recompense quem faz
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Se você quer que as pessoas produzam resultados específicos, precisa
recompensá-las a altura.
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Incentivos e Respeito baseados no desempenho.
Amplie as habilidades das pessoas pela orientação
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Uma das partes mais importantes do trabalho do líder é passar seu
conhecimento e experiência para a próxima geração de líderes.
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Observar em ação e dar feedback qualificado, franco e sincero.
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Arte de Questionar: Fazer as perguntas certas força as pessoas a pensar,
descobrir e buscar soluções. Trás a realidade à tona.
Conheça a si próprio
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Firmeza Emocional: Aceitar pontos de vista opostos, encorajar e aceitar
desafios, compreender e lidar com seus pontos fracos ser firme para tomar
decisões sobre pessoas que não estão desempenhando bem.
Elemento 2 – Criando o modelo para a mudança cultural
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Hardware (Estrutura, Estratégia) x Software (Crenças e Comportamentos).
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Software Social da Execução = Cultura.
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Mecanismos Operacionais Sociais = Ferramentas e dinâmicas de interação. WEB 2.0.
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A maioria das iniciativas de mudança cultural fracassa pois não está
ligada à melhoria dos resultados da empresa.
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Premissa Básica:
1. Deixar claro os resultados desejados.
2. Discutir a forma de obter esses resultados
(orientação).
3. Recompensa, orientação, punição, demissão.
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Cultura = Valores + Crenças + Normas de Comportamento.
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Deve-se focar na mudança das crenças sobre a empresa, negócio,
contexto, etc. e nos comportamentos decorrentes.
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Atrelar incentivos ao desempenho e torná-los transparentes é a base para a mudança.
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Diálogo Consistente: Realidade através de Abertura, Franqueza e
Informalidade.
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Verdade acima da Harmonia.
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A Cultura da empresa é o comportamento de seus líderes.
Elemento 3 – O trabalho que nenhum líder deve delegar - ter as pessoas
certas no lugar certo
O trabalho que nenhum líder deve delegar
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A qualidade das pessoas é o fator de maior vantagem competitiva
sustentável.
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Nas empresas que obtém sucesso, os líderes se concentram incansavelmente
na seleção de pessoal.
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Larry Bossidy concentrava 30-40% do seu tempo nos processos de pessoal.
Contratar, propiciar as experiências certas e desenvolver líderes.
Por que as pessoas certas não estão nos cargos certos
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Falta de Conhecimento: Exigências do cargo e critérios inegociáveis de
seleção.
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Falta de Coragem: Confrontar a pessoa que tem mau desempenho. Se aquele que tem mau
desempenho ocupa um cargo suficientemente alto na organização, pode destruí-la.
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Conforto Psicológico: Muitos cargos estão preenchidos com as pessoas
erradas porque os líderes que as promovem se sentem bem com elas.
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Resultado: Falta de Comprometimento Pessoal.
Que tipo de pessoa você está procurando?
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Os critérios de avaliação de CEOs para contratação são visão,
estratégia e capacidade de inspiração
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Avaliar a capacidade de executar é complicado pelos modelos tradicionais de seleção
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Perfil:
o
Líderes que energizam as pessoas.
o
Determinados em relação à decisões difíceis.
o
Conseguem que as coisas aconteçam por meio de outras pessoas.
o
Acompanham tudo até o fim.
o
Orientam e dão feedback.
3
– Os 3 Processos Chave da Execução – Pessoal, Estratégias e Operações
Pessoal – Unindo Estratégia e Operações
Qual o objetivo do processo?
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Avaliar as pessoas de forma precisa e profunda.
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Fornecer um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos
de liderança.
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Preencher o pipeline de liderança como base de um plano sólido de
sucessão.
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Uma das maiores falhas do processo de pessoal tradicional é que ele olha
para trás em vez de olhar para frente. Necessário avaliar as pessoas que
poderão executar o trabalho de amanhã.
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Identificar a pessoa certa para o trabalho certo as vezes significa
substituir uma pessoa de excelente desempenho por uma pessoa que está mais bem
preparada para levar o negócio para um nível acima.
Elemento 1 – Ligar as Pessoas à Estratégia e às Operações
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Ligar o processo de pessoal ao plano estratégico e seus marcos de curto,
médio e longo prazos e à meta do plano operacional, incluindo metas financeiras
específicas
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Desenvolver um pool de liderança através da melhoria contínua, profundidade na sucessão
e redução do risco de retenção.
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Decidir o que fazer com os que têm mal desempenho
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Mudar a missão e as operações de RH
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Ligar o processo de pessoal aos marcos estratégicos de curto, médio e
longo prazo.
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Concentração na mudança do mix de habilidades que serão necessárias para
a nova proposta de venda de soluções. Quais habilidades se tornarão obsoletas?
Quanto lead time será necessário para contratar novos talentos?
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Ferramentas:
o
Resumo da Avaliação da Liderança (Desempenho x Comportamento)
o
Resumo de Melhoria Contínua (Direcionadores para Evolução de
Habilidades)
Elemento 2 – Desenvolver um Pool de Liderança através da Melhoria
Contínua
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Riscos evitados pela identificação de pessoas de alto potencial na
organização: Inércia Organizacional (mesmo trabalho por muito tempo) e Promoção
Excessivamente Rápida (Falta de Experiência).
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Cuidado com os trade-offs feitos no dia-a-dia em função da
realidade econômica e urgências.
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Avaliação de Talentos na Honeywell: principais executivos analisam os
demais levantando pontos positivos e negativos e endereçando tarefas de
detalhamento técnico, buscando um diagnóstico consensual a partir dos diversos
pontos de vista.
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Nem os principais líderes podem confiar em suas próprias impressões.
Elemento 3 – Ligar com aqueles que têm mau desempenho
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As pessoas com mau desempenho são essencialmente aquelas que não estão
atingindo as metas estabelecidas.
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São incapazes regularmente de realizar aquilo pelo qual são
responsáveis. Ou talvez falham em exercitar a liderança esperada delas numa
situação, ou várias outras coisas.
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Preservar a dignidade das pessoas que deixam a empresa é uma parte
importante no que diz respeito a reforçar a natureza positiva da cultura de
desempenho.
Elemento 4 – Ligando Recursos Humanos aos Resultados do Negócio
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Identificação e captação de novos talentos alinhados aos skills
necessários ao negócio no curto, médio e longo prazo
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Se você tem cargos que são fundamentais para a execução da estratégia
nos próximos três a cinco anos, precisamos das melhores pessoas ocupando esses
cargos. E elas precisam ser identificadas agora!
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Não há um único sistema: Diálogo Franco é a chave de um processo
eficiente de Pessoal
Estratégia – Unindo Pessoas e Operações
Qual o objetivo do processo?
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Um bom processo de planejamento estratégico requer (também) enfoque nos comos
da execução da estratégia.
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Um plano estratégico moderno deve ser um plano de ação no qual os
líderes da empresa podem basear-se para atingir seus objetivos.
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Avaliar constantemente a qualidade das premissas que o plano estratégico
depende. Exemplo: capacidade, habilidades, flexibilidade, estrutura, etc.
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Para ter realismo, você deve ligá-la ao processo de pessoal. Possui as
pessoas certas para executar a estratégia? Se não, como você vai consegui-las?
A importância dos “comos”
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Se uma estratégia não abordar os “comos”, é candidata ao fracasso.
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Se os elementos de uma estratégia são claramente definidos, até a
essência da estratégia mais complexa pode ser expressa em uma página.
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Estratégia Corporativa (Limites e Recursos) x Estratégia BU (Onde Está,
Onde Estará e Como Chegar).
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Roteiro não totalmente preenchido que lhe dê espaço de manobra.
Quem Desenvolve o Plano
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Para ser eficaz, uma estratégia tem de ser elaborada e pertencer àqueles
que vão executá-la (Líderes dos Negócios e Pessoal de Linha)
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Processo de Discussão Estratégica x Formalização: Discutir o negócio, o
ambiente externo, a concorrência gera energia e consenso e fortalece o processo
Questões para um Plano Estratégico
1.
Avaliação do Ambiente Externo: Dados que mostrem a solidez do mercado (tamanho,
tendências de crescimento, etc.)
2.
Empresa: Meta de participação de mercado
3.
Entendimento sobre os clientes e mercados existentes
4.
Modelo Estratégico Ideal: perfil das empresas bem sucedidas no mercado de atuação (Benchmark) e
análise de FCS
5.
Concorrentes: Pontos Fortes e Fracos
6.
Objetivos da Empresa (O que quer fazer, onde quer chegar, etc.)
7.
Análise Interna: Capacidade de Execução, Principais Problemas,
8.
Análise Estratégia: Equilíbrio Curto x Longo Prazo e Marcos Importantes
9. Revisão da Estratégia
Operações – Unindo Estratégia e Pessoas
Qual o objetivo do processo?
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Indicar o caminho para a estratégia e pessoal
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Empresas que executam: processo operacional consistente, centrado em um
plano operacional que ligue estratégia e pessoas a resultados.
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Decompor os resultados de longo prazo em metas de curto prazo e executar
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Composto por todos os programas que a empresa irá desenvolver para
atingir as metas
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No plano operacional, o líder é responsável pela supervisão da transição
direta da estratégia para operações: estabelecer objetivos, interligar
processos, liderar revisões operacionais, realizar os trade-offs operacionais,
ensinar as pessoas à executar
Orçamento – Como fazer em 3 dias?
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Simultaneidade
(Top-to-Bottom e Bottom-to-Top Corporativo) x Sequencial
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Mindset Corporativo Setado Premissas de Mercado
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Análise 80-20 das Linhas de Orçamento
A Importância da Sincronização
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Premissas e entendimentos comuns sobre o ambiente externo
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Prioridades de tarefas da organização sincronizadas para refletir
mudanças de premissas
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Comunicação é chave!
Premissas Confiáveis: a Chave para Estabelecer Metas Realistas
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Premissas sobre o quadro geral, efeitos sobre o negócio, segmento, linha
de oferta, etc.
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Buscar informações e dados de fato para validar as premissas (clientes,
mercado, etc.)
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Discutir as premissas e fazer trade-offs abertamente em um grupo
é uma parte importante do software social
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Principal: Quem é o cliente? Como ele compra? Quais suas necessidades?
Quanto vão durar? O que faz a concorrência? Sua proposta de valor é
suficientemente boa? Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Canais de
Distribuição, Economia, etc.
fonte: http://www.danieldomeneghetti.com.br/resenhas-de-livro/
